原创 陈雷 汉哲治理咨询德鲁克在《他们不是雇员、他们是人》中提到：“凭据统计学显示的纪律，任何组织都不行能找到足够多的‘优秀人才’，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为良好的途径是使得现有的人们发生更多的能力——即通过对知识工人的治理发生更大的生产力。”可以说，人力资源治理最重要的问题就是如作甚企业提供这种“更多的生产力“。当传统的以岗位为焦点的种种HR体系对企业已完全不再生疏后，如何系统的打造人才治理体系获得了更多的关注，激活人才，协同助力组织生长成为许多企业的诉求。

有需求必有回应，近年来，咨询行业越来越多的抛出了种种人才治理的理念与套路，各有说法，各有所长，小我私家以为，凡事最重要的是要摸清底层的逻辑，也可以称之为基本面，既一个工具它基础上有哪些基本要素组成，要解决哪些基本的问题。就恰似股票的基本面分析那样，虽然高峻上的资本市场常有无厘头的操作，可是整体来看，股票的价钱仍然可以从上市公司财政状况、盈利状况、市场占有率、谋划治理体制、人才组成等各个方面去举行分析诊断。那么什么是人才治理的基本面呢？本篇文章所要关注的即是基本面中的焦点问题：人才治理要解决的问题是什么，以及针对这个问题，解决问题可以参考的思路是什么？首先是人才治理基本问题是什么，可以从人才在组织中的作用和职位来一探究竟。

根据巴纳德对组织的经典明白：组织都是一个协作的系统，都包罗三个要素：协作的意愿、配合的目的和信息联系。对应到组织之间常见的一些名词，可以这样明白：1. 配合的目的——使命愿景、战略目的2. 协作的意愿——文化价值观、激励机制、组织认同与敬业度3. 信息联系——组织架构、部门岗位设置、流程机制与组织相同。

虽然以上这些名词在任何组织都市在存在，但仅仅比力差别组织间协作的意愿、配合的目的和信息联系的水平差异，似乎并不能完全的解释组织之间生长差异性，因为资金、技术、设备等生产要素、行业的周期性与竞争情况等等，都市影响组织生长的情况，固然，另有一点是不容忽视的既是人的因素，主要包罗员工的能力水平、心智状态和向导者团队的水平。人的因素在企业中的就犹如加速剂一样，对企业的生长水平起着关键的调治作用，能力水平直接影响着业务能不能做，心智状态直接影响着组织稳不稳，能不能做到上下同欲，连续输出，向导者团队则是将人才气力和心智直接与组织目的衔接起来的直接卖力人。

也正因如此，当下较为常用的种种组织诊断的模型中，都将与人才相关的因素看成重点，好比组织能力的杨三角模型:将组织能力的落脚点放在了员工（人才）层面的种种体现，薪酬绩效、股权激励、组织架构、岗职体系等等治理工具、方法都好比能够在员工思维、员工治理、员工能力三个层面有所体现。再如麦肯锡的7S模型和阿里的六个盒子：麦肯锡7S模型对乐成企业的界说中，战略、结构和制度是 “硬件”，气势派头、人员、技术和配合价值观则是与人才相关的“软件”，作为韦斯伯德六个盒子中国实践版的阿里六个盒子，除了思量了“回报/激励”这个与人才直接相关的维度，更是将团队向导者的因素做了诊断的中心问题。

至此可见，人才在组织中的作用就很明确了，人才可以说是作为企业战略目的、组织设计、流程制度等谋划方略和治理是否发挥真实作用的关键因素，那么人才治理所要解决的基本问题也就很明确了，既通过治理手段和机制建设，以人才气力与人才心智和向导者团队（协同的意愿）为抓手，实现对组织中使命愿景与战略目的（配合的目的），组织设计，流程治理和制度体系（信息联系）的有效支撑，从而实现组织的康健生长。基于以上的解读，我们可以从以下的组织生长模型来更直观的明白人才治理在组织中的定位：从上图可见，组织层面的种种设计，组织架构和管控，流程设计、种种制度，也包罗人力资源相关的考核、薪酬、干部治理、劳动关系与用工、招聘设置等等的详细规则，既承接了战略目的，为详细的战略实现服务，也需要随着战略的调整而调整，同时，组织层面的种种设计，也决议了对人才的详细角色要求，角色要求既代表着对人才尺度的要求，同时也通过种种流程制度形成机制牵引着人才气力的发挥和心智的改善，固然，人才层面的种种要素的体现水平也直接影响者组织层面种种设计的实际运行效率，而且有可能倒逼组织层面举行相应的调整，好比人才气力不能支持组织层面的设计，或组织层面的设计无法充实发挥人才的能力时。

所以人才治理体系设计的重点就在于如何在组织层面通过制度设计，配合相应的工具方法，最终在人才层面到达想要的效果，从而将战略层面与人才层衔接起来。正因如此，近年的咨询实践中越来越多的企业需求，不再限于单一模块或某几个模块问题的解决，而是更为系统的解决方案：既要能够设计战略，定偏向，又要调整组织和流程，还要对相应的考核、激励措施做出调整，于此同时，更要求通过人才尺度设计，人才盘货等手段对人员举行梳理和调整。

需求变得系统化的原因出于两点，一是以往的咨询项目，虽然举行了结果宣贯，但随着组织中计划、流程等事情的调整，对人员的能力、心智要求及向导团队的要求也发生了相应的变化，这些都不是简朴的结果宣贯能够解决的。二是VUCA时代的来临，不少行业的外部情况确实变得庞大多变，对企业的战略路径、组织设计、治理流程的敏捷性都提出了更高的要求，如麦肯锡的调研（How to create an agile organization，2017.10）显示：除基础质料，高端制造，公共部门、基础设施、汽车制造、专业服务公司、旅游、交通物流等行业外，其余各主要行业均感受到了较为显着的行业动荡。与此特征相对应的难题既是人才治理方面的诸多灾题：1. 如何使整个组织的向导者和员工在思维模式和行为上对变化调整告竣一致。2. 如何支持员工在未来组织中取得乐成所需的新技术的学习生长。

3. 如何建设正式的机制来强化厘革，奖励和激励员工相应的行为。那么，问题澄清后，作为人才治理见义勇为的职责归口，HR该如何设计切合企业需求的人才治理体系呢？可以从如下几个方面来思考：第一：保持与企业生长阶段的适应性：企业差别的生长阶段，谋划的中心纷歧样，相应人才治理所需要解决的焦点问题也就差别，借用爱迪斯的企业生命周期理论，将衰退期明白为厘革转型期的基础上，将各阶段人才治理的重点如下：第二：保持解决问题的系统性：讲到人才治理，难免让人想到胜任力模型、任职资格体系、测评、学习舆图等等工具、方法、套路，每一样在业内都有着成熟的理论和实践案例可学习参考，可是在实践中却经常是花费周章，实际效果有限，好比花费几个月做一套人才尺度，完成一次盘货，可是延伸的应用和价值却并不显著，老板也看不到太多实际的效果，究其原因，在于人才治理作为企业治理的重要部门，不是伶仃的，要能够与其他的治理事情如战略计划、组织设计、绩效薪酬治理等相链接，形成系统性的治理机制，让工具和方法为种种治理机制服务，最终将结果与业务形成联系。这点应该是判断人才治理体系是否乐成的关键。

反之，既然要形成系统，那么人力资源治理的种种基本事情如岗位体系，考核体系的成熟度，也制约着人才治理体系发挥作用的可能。第三：保持适度，制止治理大于谋划：在咨询实践中，有时会遇到客户要求一次性将人才治理体系搭建完成的情况，事实上，这样的需求让人颇为两难，一方面，项目体量客观，可以签到大单，但另一方面也担忧，短时间一通操作下来，是否真的能落地，究竟治理不能大过谋划，一次性在方案层面解决所有问题的效果有可能是从HR到各部门不适应，预期无法到达，不仅浪费了时间精神，也为后续再推动治理优化事情造成了情绪障碍，因此人才治理体系的建设需要循序渐进，思量治理成本与谋划收益的平衡是关键，尤其是在民营企业，人才治理的事情往往滞后，企业已生长到“成熟运营”的阶段，人才治理的相关事情还停留在“时机发展”阶段，这个时候切入人才治理，可以实验从任职资格—职业生长与能力薪酬等问题较为迫切的角度切入试试，如果谋划层刻意很大，也具备相应的格式眼光，也不妨启感人才库与继任计划这种能够倒逼其他人力资源事情配合发展的项目。作者：汉哲咨询 陈雷。

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